Олег Иванов: Менеджер проектов должен уметь смотреть за рамки

Совокупная выручка 100 крупнейших российских ИТ-компаний к 2030 году вырастет в 2,5 раза, и ими будет создано порядка двух тысяч решений. Такие прогнозы озвучил заместитель председателя Правительства РФ Дмитрий Чернышенко в середине января 2024 года. Но как довести крупный проект до результата, который сделает его полезным пользователям? В этом компаниям помогают project-менеджеры или менеджеры проектов — специалисты, которые делают так, чтобы все задействованные в реализации проекта структуры работали согласовано. Это своего рода дирижер, умеющий настроить все этапы воплощения замысла в жизнь, объясняет один из успешных экспертов в области управления проектами, операционный директор подразделения «Яндекс Реклама» Олег Иванов, который за свою карьеру сотрудничал с крупнейшими мировыми компаниями и входит в мировую ассоциацию проектных менеджеров Association for Project Management. Он рассказал, какие навыки нужно развивать начинающему специалисту в сфере project-менеджмента, чтобы расти в профессии и развивать проекты ИТ-компаний, и какие требования выдвигают к кандидатам крупные работодатели России и мира.

— Олег, российский рынок сейчас нуждается в собственных ИТ-разработках. Чтобы проект вышел качественным, в срок и без превышения бюджетов, команды нанимают таких как вы – менеджеров проектов. Лучшие в профессии – какие они?

— Быть лучшим проджект-менеджером – это не просто следить за тем, чтобы дедлайны выполнялись в срок, и все работало как часы. Да, это программа минимум. Но гораздо важнее вести проект со смыслом, а не просто на бумаге, в абстрактных планах и таймлайнах. Нужно найти проблему, которую решает проект, а чтобы он достиг своего результата, привносить идеи, перебирать варианты, запускать и тестировать – в общем, пробовать разное, чтобы решить бизнес-задачу.

— Какие навыки менеджера проектов считаются ключевыми у работодателей мирового уровня? Вы ведь сами проходили испытания и получили приглашение в одну из крупнейших в мире консалтинговых компаний, куда проходят отбор около 1 процента соискателей. Что проверяли на собеседовании?

— В McKinsey я получил приглашение не с первого раза, и в общей сложности у меня было 10 собеседований – это своеобразный рекорд, обычно их 6. У них очень высокие требования к кандидатам. В ходе отбора проверяют коммуникативные и аналитические навыки, умение структурировать проблемы, кроме того, соискателю нужно понимать, как работают разные бизнесы в разных ситуациях. Половина собеседования – поведенческое интервью, где выявляют лидерские навыки, умение договариваться и готовность выйти за рамки своих прямых обязанностей, чтобы сделать нечто большее для бизнеса. Вторая половина – реальная ситуация, бизнес-кейс из прошлого проекта. Этот бизнес-кейс надо разложить на компоненты и за выделенное время с помощью анализ данных найти наиболее верное решение задачи.

— С какими наиболее сложными проектами вам приходилось сталкиваться как управляющему? Давайте на примере консалтинговой компании – под вашим руководством команда запустила десятки проектов для партнеров разного масштаба в России и за ее пределами, что позволило начать регулярную работу с несколькими ритейл- и телекоммуникационными компаниями, привлечь новых крупных клиентов, а также развить практику по реализации проектов в области продаж и маркетинга.

— Многие проекты тогда оказались первыми в своем роде – в этом была их сложность. Например, у одного из телеком-операторов большой тройки под моим руководством реализован проект по внедрению системы персонифицированного маркетинга CVM, в рамках этой системы новый поток доходов для компании был построен с нуля. Проект запомнился тем, что мы были в числе первых, кто внедрял систему в России и в мире. На тот момент рынок не умел до конца работать с персонифицированными предложениями, и мы по сути строили первые модели и обучали первых специалистов в этом направлении, строили аналитику. Дальше опыт был применен на разных клиентах в ритейле, банкинге, других телеком-компаниях.

Также был большой комплексный проект по коммерческой трансформации одного из крупнейших производителей кухонь на рынке России. Стояла задача на фоне падающего трафика и снижающегося маркетингового бюджета нарастить выручку производителя. Отличие этой работы в том, что ранее в компании, где я на тот момент работал, проекты были сфокусированы на чем-то одном – изменении ценовой политики или продуктовой линейки заказчика, а здесь мы полностью пересобрали менеджмент организации, усилили его, поменяли сразу много зон: ассортимент, франшизную модель, оптимизировали процесс постановки целей и принципов мотивации сотрудников, расширили географию и запустили новые канал продаж. Фактически это было 10 проектов в одном. Проект готовился год, получился масштабным и уникальным, за него наша команда McKinsey получила внутреннюю награду «Золотой глобус маркетинга и продаж», обойдя 60 проектов команд-соперников из 30 стран.

— Подобные сложные кейсы вы оформили в набор методик, и на их основе теперь учите молодых специалистов реализации коммерческих проектов. Скажите, в управлении могут быть универсальные решения для разных случаев?

— Одного единственного шаблона на все случаи жизни, разумеется, не существует, но разработать варианты подхода для похожих ситуации возможно. По мере получения опыта, проектные менеджеры начинают замечать все больше закономерностей. У меня была обширная практика, множество руководителей и клиентов, и скопилось много подходов, направленных на рост выручки компании. С их помощью можно понять, где проблема, почему компания не зарабатывает какие-то деньги, которые могла бы получить, быстро вычислить, за счет чего увеличить выручку и предложить ряд решений, как это сделать, оцифровать их и дальше вести систематическую работу по улучшению.

— Теперь в должности операционного директора подразделения вы сами отбираете кандидатов для подразделения российской корпорации «Яндекс». На какие качества обращаете внимание, набирая сотрудников? В вашей команде больше двухсот менеджеров проектов. Каким должен быть подходящий кандидат?

Классных проджект-менеджеров отличает способность смотреть «за рамки», видеть дополнительные возможности роста бизнеса, выполнения не только основного проекта, но и смежных проектов, некая предпринимательская жилка. Как правило, нет “универсальных бойцов”, но у каждого есть свои супер сильные стороны: кто-то может быть классным коммуникатором, кто-то - организатором, кто-то –– аналитиком, а кто-то “делателем”. На эти стороны нужно обратить внимание и использовать их в работе. Но есть нечто общее, что объединяет лучших кандидатов.

Во-первых, я обращаю внимание на коммуникативные навыки, умение вести диалог в разных тональностях с разными сотрудниками в разных ситуациях, порой сложных, спорных. Второй важный момент – это структурность – то, что помогает проектному менеджеру разложить проблему на составные части и понять, как решать каждую из них. В крупной корпорации можно столкнутся с крайне запутанными проблемами, которые невозможно решить с наскока. Нужен навык декомпозиции – деления задачи на части, чтобы постепенно справиться с проблемой в целом. Третье – деловое чутье, некое понимание законов бизнеса и того, что работает, а что нет. Это приходит только с опытом, с насмотренностью. И, наконец, – аналитические навыки и умение опираться на цифры. Это очень важно в крупных проектах, иначе можно потратить много времени, решая не ту проблему, которая стоит перед компанией в реальности.

— У вас в рабочем профиле указано, что, будучи студентом, вы стали чемпионом международного конкурса бизнес-кейсов CIMA Global Business Challenge, участие в котором приняли 4 тысячи команд со всего мира. Что этот конкурс дает победителям?

— Цель состязания – раскрыть в студентах лидерский потенциал в области бизнеса. Я учился в Финансовом университете при Правительстве РФ, в состав сборной вошли еще 3 студента вуза. Они сейчас тоже работают в крупных компаниях России. Отбор шел в несколько этапов. Сначала внутри страны, затем – российский финал, где нужно было презентовать бизнес-кейс, который оценивают члены жюри из числа топ-менеджеров крупных мировых компаний. Мы выиграли и отправились в Йоханнесбург, столицу ЮАР. В финал по итогам двух раундов вышли более 20 команд. Благодаря предложенному мной решению, удалось обойти сильные сборные из Китая, Сингапура, Индии.

Участие в таких конкурсах – мощный стимул двигаться дальше. На финал CIMA приезжают эксперты с мировым именем в сфере управления бизнесом. К тому же все они – потенциальные работодатели. Так что могу сказать, что это отличный задел на будущее.

— Что посоветуете начинающим специалистам, которые хотят успешно реализовывать крупные проекты?

Посоветую расширять свой бизнес-кругозор, узнавать как работают разные бизнесы, какие бывают ситуации, изучать опыт других, читать профильные книги, где описаны реальные кейсы, читать книги от топ-менеджеров. И не бояться брать на себя сложные проекты, доводить их до завершения в любых условиях.

Некоторые вещи надо просто начинать делать, пробовать, и эта деятельность в интересующей сфере порождает встречи, контакты, знакомства и пул единомышленников. Ищите ту зону в проектах, которая интересна. Когда делаешь то, что по душе, создается много возможностей для роста, для развития навыков, появляются новые знакомства и нетворк. А новые люди - это всегда новые мысли, идеи, расширение кругозора, новые знания.